عالم الشركات الناشئة

مستقبل المطاعم والتوصيل

* لاقى المقال السابق (مع شركات التوصيل) صدى جيد ولله الحمد والمنة. وردتني عدة استفسارات وطلب توضيحات عن الكفاءة التي أقصدها في مقالي، وهيكلة التكاليف، ونموذج العمل. ولذلك أحببت أن أقوم بتوضيح تلك النقاط في مقال إضافي لأوضح بعض النقاط التي لم تعطى حقها في الشرح في المقال السابق أو من خلال النقاش. بطبيعة الحال يجب ألا يفهم من المقال أني متحامل على شركات التوصيل، التعاطي مع هذه الحالة في السوق، يتطلب أن تكون عقلانيين ومتجردين من العواطف، وأن نرى ما وراء الكلام.

فهمنا للحاضر يبدأ من الماضي، وتحديداً قبل أكثر من خمس سنوات. كانت فكرة شركة توصيل البضائع والأكل هاجس وفرصة حاول الكثير حلها، شخصياً أتذكر في سنة ٢٠٠٥م أن شركة أطلقت في المنطقة الشرقية تحت اسم (رجل التوصيل). لاحظ أن هذا كان قبل الجوالات وحتى انتشار الانترنت بالشكل الذي نستخدمه اليوم. الشركة ببساطة كانت تقدم الخدمة من خلال تعاقدها مع عدد من المتاجر وتقوم بتسويق بضائعهم. العميل يستطيع تصفح الكاتلوج الذي توزعه الشركه، ويقوم بالطلب من خلال الاتصال على رقم مجاني، ولا أدري لو كان لديهم موقع إلكتروني. وتلى تلك الشركة العشرات أو ربما المئات من المحاولات لبناء نموذج خاص بالتوصيل.

مشاريع التوصيل تلك، لم تكن جاذبة للمستثمرين. فهي خدمة مبنية على علاقات مع المتاجر أو مزودي البضائع الفعليين. السوق لم يستوعب فكرتها والمشكلة التي تحلها، وأقصد بالسوق العملاء والمستثمرين وموزودي الخدمات. ففعلياً ما كان يحدث حينها أن سوق جديد لم يكن موجود سابقاً، يمر بمرحلة المخاض. وفي منطق السوق عملية المخاض هذه تكلف الكثير من المال والتجارب والمحاولات لحين الوصول للمعادلة الصحيحة. ولكن نظراً لاحتياج مشاريع التوصيل للأصول، سيارات ورخص وسائقين. وعدم وجود تشريعات خاصة بتلك الشريحة، أدى لتعطل عملية البناء وتأخرها لسنوات. ولكن خلالها لم تتوقف التجارب والمحاولات.

نتخطى بشكل سريع لسنة ٢٠١٥م، والتي تم فيها الاعلان عن الاستحواذ على شركة طلبات الكويتية من قبل مستثمر أجنبي بقيمة ١٧٠ مليون دولار. وهذا الإعلان أرسل رسالة قوية لسوق الاستثمار. وقد تكون تلك الصفقة، هي القشة التي قصمت ظهر البعير، وفتحت الأعين على الاستثمار في التقنيات ونماذج العمل الجديدة، وظهر ما يشبه حمى الذهب. ولا أعني الاستثمار في شركات التوصيل فقط بل في كافة الشركات التي تعتمد على التقنية.

سوق التوصيل في السعودية

قد تكون عملية الاستحواذ تلك، وكون عملية التوصيل مرتبطة بالمستهلك النهائي، وأيضاً لإرتباطها بأحد الحاجات الانسانية الضرورية (الأكل)، جعل من ذلك القطاع يمر بحالة فوضى. فوضى حميدة وحراك دائم امتد من ٢٠١٥ وحتى الآن. أذكر في عز تلك الفوضى، سنة ٢٠١٧م، أني في وقت عملي في الاستثمارات أننا توقفنا عن العد عند ٣٠ شركة وتطبيق خاصة بالتوصيل فقط. وكان الدافع لدى الكثير من المستثمرين هو الاستثمار في ذلك القطاع فقط ليكونوا جزء منه. ضخت عشرات الملايين وربما المئات في ذلك الجزء من السوق، لبناء ودعم الشركات. ولكن لننسى الشركات الآن، وندرس ما الذي كان يحدث فعلياً في السوق.

أي سوق، أو تقنية، جديدة تمر بمراحل للبناء. في المراحل المبكرة، لا تجذب التقنية إلا الأشخاص المهتمين والذي يحبون التجارب (Early Adaptors)، بمرور الوقت تتطور التقنية وتزداد الثقة فيها ليأتي بعدهم الغالبية. ولكوننا نتحدث عن تطبيقات التوصيل، والتي كما أشرنا سابقاً تعمل كوسيط في السوق، بين البائع والمشتري، تنطبق فكرة تبني التقنية على الجهتين. في السوق، التطبيقات تحتاج لإقناع المطاعم والمقاهي، وفي الوقت ذاته تحتاج لإقناع المشترين.

الإقناع تم في البداية للمستخدمين الذين كانوا يبحثون عن السهولة والسرعة، خصوصاً، مع وجود شريحة كبيرة منهم لا يفضلون الخروج في الزحمة، أو لا يستطيعون (قبل قرار السماح للسيدات بالقيادة). فكانت التطبيقات هي الحل الأمثل. أضف لذلك، الانفاق الهائل في عملية التسويق وتبسيط الفكرة وتوضيح فوائدها للمستخدم. مع وجود العملاء، لم تجد تطبيقات التوصيل مشكلة في إقناع المطاعم للإنضمام والبيع من خلالهم. القصة بالنسبة للمطعم كانت لا تتعدى جهاز يوضع بجانب الكاشير، ويقوم بايصال الطلبات له، مع حصول على التطبيق على نسبة من عملية البيع تلك.

ومع كثرة التطبيقات والتي وصلت إلى قمتها في فترة ٢٠١٧م تقريباً، وجد المطعم نفسه أمام متنافسين عده، يعرضون عليه تلك الأجهزة بعروض خيالية، إعفاء من الرسوم والعمولات لفترات طويلة، إعلانات للمطعم في التطبيق. والمطاعم لم تكن تصدق ما كان يحدث. وساعدتهم في المحافظة على مبيعاتهم وزيادتها بتكاليف منخفضة إن كان هناك أية تكاليف.

في ضمن ذلك الحراك كان هناك حرب خفية تحدث بين تطبيقات التوصيل. ومع محدودة تلك التي كانت مدعومة من مستثمرين، لم يجد الغير مدعومين بداً من تغير نموذج عملهم أو التوجه لمناطق بعيدة أو الانسحاب من السوق كلياً. واستأثر خمسة تطبيقات تقريباً بحجم هذا السوق، مع وجود تطبيق واحد يمتلك أكثر من نصف عدد العمليات.

ما الذي تم بناءه وكيف؟

لإستيعاب ما حدث ولماذا كانت المطاعم متضايقة من آلية العمل الخاصة بالتطبيق، خصوصاً اليوم نحتاج لدراسة وضع المطاعم قبل، وأثناء الفوضى، وما وصلنا له اليوم. سأعتمد على أرقام عامة، لكي لا يفهم من نقاشي أن استهدف ألية عمل محدد أو تطبيق أو مطعم محدد. بداية من المرحلة الأولى والتي تسبق دخول التطبيقات لسوق التوصيل، والخدمات التي كانوا يقدمونها.

الهدوء الذي سبق العاصفة

المطاعم كانت ولازالت تبيع المأكولات من خلال أربع قنوات رئيسية. الطلبات المحلية، أو الأكل في المطعم. الطلبات الخارجية، والتي يقوم فيها المشتري بالدخول للمطعم وطلب وجبته ليأكلها خارج المطعم. وطلبات السيارات وهي فرع آخر من الطلبات الخارجية والتي لا يحتاج العميل للنزول من سيارته. وأخيراً، طلبات التوصيل، والذي يقوم فيها العميل بالاتصال بالمطعم للطلب، ومن ثم يقوم المطعم بإيصال الأكل له. يختلف توزيع الطلبات بين الأنواع الأربعة بإختلاف المطعم. نستطيع القول بأن المطاعم الفخمة، نسبة الطلبات المحلية فيها عالية، بل إن بعضها يمتنع عن البيع في القنوات الأخرى لكي لا يتأثر الأكل وجودته من خلال عملية النقل. وهذا ليس هو السبب الوحيد، فالمطاعم الفخمة تبيع خدمة بالإضافة للأكل، شعورك بالترحيب، وتفاعل الجرسون أو المضيف معك، وسؤاله المستمر عن جودة الطعام ورأيك فيه. كما أن الطاولات هادئة ومريحة. وهذا ينعكس على قيمة الوجبة الواحدة، فالماء الذي يكلف خمسة ريالات يباع عليك بعشرين ريالاً، لأنك لا تدفع للماء فقط، بل للماء + الخدمة.

النقاش السابق يأخذنا للحديث عن التكلفة، وشكل قائمة الأرباح والخسائر للمطاعم. وفيها، في المطاعم والمقاهي، تنقسم المبيعات كما سبق شرحه. أما التكاليف فتنقسم إلى مجموعتين. الأولى هي مجموعة تكلفة إعداد الطعام، وهذه التكلفة متغيرة. وتشمل هذه المجموعة تكاليف المواد الداخلة في تجهيز الطعام، مثلاً، كوب القهوة يكلف ٢٠ جرام بُن وكوب ورقي واحد و ٢٠٠ ملليتر ماء. وتوست الجبن، يكلف ٣٠ جرام جبن وشريحتين خبز، وهكذا. هذه التكاليف قيل عنها أنها متغيرة كونها تزيد مع كل طلب إضافي يطلبه المطعم. وعادة ما تتراوح نسبتها من إجمالي التكاليف للمطاعم بين ٣٠ إلى ٥٠٪، وقد تزيد عن ذلك أو تنقص.

المجموعة الثانية من التكاليف وهي التكاليف الثابتة للفرع أو المطعم، وتشمل رواتب الموظفين والرسوم الحكومية، والإيجار والديكور وغيرها. وهذه تختلف باختلاف المطعم، فقد تكون قيمتها عالية للمطاعم الفخمة، وتكون منخفضة نسبياً للبوفيات والمطاعم السريعة. هذه التكاليف هي ثابتة ولكنها ثابتة ضمن نطاق معين. فالمطعم الفخم مثلاً، إذا زادت مبيعاته يعني ذلك أن إستهلاك الديكورات أصبح أسرع ويحتاج للتجديد، وكذلك عدد الموظفين فالطباخ الواحد مثلاً، يمكنه إنجاز مائة وجبة في اليوم إذا وصل عدد الطلبات إلى ٣٠٠ وجبة، سيحتاج لإضافة طباخين جدد، وهكذا.

اختصار ماسبق يمكن مشاهدته في الشكل التالي، والذي يلخص حالة المطاعم قبل دخول التطبيقات للسوق:

عاصفة التوصيل

مع دخول التطبيقات لقطاع المطاعم، وزيادة عدد العملاء الذي يرغبون باستخدام تلك التطبيقات. لم تجد المطاعم والمقاهي بديلاً، عن الدخول خصوصاً، مع اسلفنا من التسهيلات والعروض التي قدمتها تلك التطبيقات والتي كانت بتمويل من المستثمرين. التطبيقات فتحت قناة جديدة للمطاعم ليتم زيادة المبيعات من خلالها. من نظرة التطبيقات، هي خدمة للتوصيل، ولكن من زاوية المطعم هي في الواقع مبيعات جملة تتم على هيئة طلبات خارجية. هو لا يعلم من هو المشتري ولا عن مكانه ولا مؤشر لديه عن جودة أداءه إلا بزيادة المبيعات أو انخفاضها. وهذه الأخيرة قد تكون مضللة له، نظراً لتحكم التطبيق بواجهة العرض على المستخدمين. فلو قرر التطبيق إخفاء المطعم أو إظهاره في أسفل القائمة فلن يحصل هذا الأخير على ذات الكمية من الطلبات.

في البداية لم يتأثر الكثير من المطاعم، بسبب المنافسة بين التطبيقات والعروض التي كانت متوفرة للمطاعم. كما أن نسبة المبيعات من هذه القناة لم تكن مرتفعة، كون السوق لا يزال في مرحلة التجربة و (Early Adaptors). المحصلة النهائية، كانت زيادة بسيطة في المبيعات دون ارتفاع جوهري في التكاليف.

لاحظ أن المطعم حقق ٣٠٪ مبيعات إضافية، أو ٣٠ ألف ريال، مقابل زيادة في التكاليف الثابتة مقدارها ألف ريال فقط (مصاريف التسويق والتشغيل والتطبيقات كانت في المرحلة الأولى ٤٠ ألف ريال، وأصبحت في المرحلة الثانية ٤١ ألف ريال). انخفاض المصاريف التسويقية سببه تقليل الحاجة لعمل حملات تسويقية أو طباعة بروشورات وتوزيعها. والمصاريف لم تزيد كون المطعم لا يزال في نطاق حجم الطاقة القصوى. فما حصل أن المطعم إرتفعت كفاءته دون الحاجة لزيادة المصاريف الثابتة.

تشكل السوق والسيطرة

مع بلوغ المنافسة ذروتها في قطاع توصيل المطاعم، بدأ صغار المنافسين بالخروج، وبدأت شركات أخرى أقوى تدخل على خط المنافسة. حتى سيطرت على السوق أربع أو خمس شركات كبيرة، وبدأت العلاقة بالتغيير. وهذا حدث بشكل أسرع في الكويت والتي تم فيها رفع قضية احتكار على اثنين من أكبر اللاعبين في سوق التوصيل (مصدر). كما وأنه مع نضوج السوق، وخروج المنافسين، أصبحت هي الهدف الذي يبحث عنه المستثمرين في تلك التطبيقات.

كما وأن زيادة عدد المستخدمين للتطبيقات دفعت بنسبة مساهمة التطبيق في مبيعات المطعم ترتفع بشكل يجعل القوة في المفاوضة من صالح التطبيقات، دون المطعم. أصبح النموذج الخاص بمعظم تلك التطبيقات، هو رسوم للتوصيل يدفعها المشتري (تتراوح بين ١٠ و٣٠ ريالاً)، بالإضافة على عمولة من الوجبة التي يبيعها المطعم (تترواح بين ١٥ إلى ٣٠٪). هذه النسبة تحتسب على التكاليف الخاصة بالوجبات التي تباع من خلال التطبيق.

لاحظ أن الشكل أعلاه، أخذنا نسبة ٢٠٪ من المبيعات بالتالي أصبح تأثير تلك المبيعات على المطعم ١٠٪، كون نصف مبيعاته مصدرها التطبيق. كما أنه ومع نضوج السوق، أصبح على المطعم زيادة مصاريفه في التسويق لإستقطاب العملاء، كما أن زيادة المبيعات أثرت على مصاريفه التشغيلية والتي احتاج لزيادتها لوصوله لمستوى أعلى من طاقته الاستيعابية كما هو في المرحلة الثانية.

المحصلة النهائية لا يزال بعض المطاعم يتمتعون بعوائد أعلى من حالهم قبل وجود التطبيقات، ولكن الأرباح قلت عما هو الحال في المرحلة الثانية. بطبيعة الحال، نحن هنا نتكلم عن حالة افتراضية، هناك مطاعم رفعت كفاءتها وحققت عوائد أعلى، ومطاعم زاد اعتمادها على التطبيقات فانخفضت إيراداتها. لاحظ أن المطعم الذي سيعتمد على التطبيق بشكل كامل، ستكون تكاليفه المتغيرة من ٥٥٪ إلى ٧٥٪، دون احتساب المصاريف التسويقية والمصاريف التشغيلية. بالتالي قد يصل الحال ببعض المطاعم للخسارة.

بعض المطاعم كانت تشتكي وعلى الصوت وقتها. بطبيعة الحال ليس السبب كونها تحقق خسائر، ولكن تحليل تلك التكاليف وقياس القيمة المضافة من التطبيقات لم يكن منطقياً للبعض. ولكن الكثير لم يمانع الزيادة في المبيعات والانخفاض البسيط في الأرباح. وهذا كان الحال قبل أزمة كورونا، لنحاول اكتشاف ما الذي حدث حينها.

أزمة كورونا

أزمة كورونا، تسببت بأمرين وكلاهما لم يكن في صالح التطبيقات. الأول، تحول المبيعات بشكل شبه كامل ليكون عبر التطبيقات، بالتالي النسبة المذكوره أعلاه أصبحت قريبة جداً من ١٠٠٪، أي أن التكاليف المتغيرة على المطاعم بدأت تقترب من سقف ٦٠ و ٧٠٪، وهذا مع ثبات التكاليف على المطاعم، وانخفاض المبيعات.

والأمر الآخر، تعودت، أو أدمنت، بعض المطاعم على أن التطبيقات، فقلصت من كفاءة أعمالها التسويقية وعلاقتها مع العملاء. لإعتقاد تلك المطاعم أن التطبيقات تدير العلاقة مع العملاء بشكل ممتاز. وعندما بدأ الحجر، اكتشفت المطاعم أن التطبيقات لم تكن جاهزة، ولم تتمكن من مساعدة المطاعم في الحفاظ على أرقام المبيعات. كما وأن التطبيقات بدأت بتوصيل منتجات أخرى غير الأكل، مما أثر على قدرتها الاستعابية للطلبات (التقنية أو اللوجستيه). وحينها بدأت تثار أسئلة حول قيمة ما يحصل عليه المطعم مقابل النسبة التي يدفعها للتطبيق. كما أعيدت للطاولة قضية العلاقة مع العميل. فالمطعم يعتقد أنه لو بنى العلاقة مع العميل، وتأكد العميل من نظافة الأكل والإعداد لما انخفضت ثقته ومبيعاته.

كيف أصبحت الأرقام بعد تلك الأزمة؟

بطبيعة الحال هذه الأزمة، حالة غير طبيعية للسوق وبالتالي لا يمكن تعميمها على حالة السوق بعد الأزمة. عجل الله بإنفراجها وحفظنا وإياكم. لاحظ أن المطعم قد يصل للخسارة أو للربح، بناء على المعطيات الواقعية. والحالة المشروحة أعلاه لتوضيح الفكرة فقط.

ماذا عن المستقبل

تتردد كثيراً مقولة عالم ما بعد كورونا لن يكون مثل عالم ما قبل كورونا. بإعتقادي أن ماحدث في حالة تطبيقات التوصيل، هو تعجيل بكشف الأوراق وإيضاح إشكالية النموذج الخاص بتطبيقات التوصيل وأن فيه عيوب تحتاج للمراجعة والتصحيح مع وصول حجم السوق لما وصله الآن. نشرت في مقالي السابق، أني غير مؤمن بفكرة أن الاقتصاد التشاركي في تطبيقات التوصيل هو نموذج صحي. هو نموذج مثالي للنمو السريع، ويساعد التطبيق على الوصول إلى مناطق جديدة وخدمتها بشكل ملائم. ولكن عندما نتحدث عن النموذج المستقر، فهو بعيد كل البعد عنه.

التكلفة الثابتة والمتغيرة

المصاريف من منظور الشركات إما أن تكون ثابتة، أو تكون متغيرة، كما أوضحنا أعلاه. تحليل ونقاش أيهما أفضل للشركات يطول، وقد يطول. ولذلك للتبسيط، الشركات تفضل أن تكون مصاريفها متغيرة في الأعمال التي لا تصب ضمن نشاطها الروتيني والدائم، أو الأعمال التي لا تشكل قيمة جوهرية في نشاطها. أما الأعمال الدائمة والمستمرة والتي ترغب الشركة في ضبطها واتقانها فالشركة تفضل أن تجعلها مصاريف ثابتة. مرة أخرى القاعدة السابقة هي للتبسيط والقرار حول نوعية المصروف يجب أن يدرس بشكل كافي ووافي في الشركة قبل اتخاذ القرار.

لنأخذ مثلاً على المطعم، رواتب معدي الأكل يتعامل معها بعقد قيمته ثابته. هو يستثمر في الموظف ويعلمه ومن خلال تحسين عمليات المطعم يحاول رفع انتاجيته ليصل لأعلى مستوى ممكن. تخيل لو أن المطعم قام باستئجار العمالة مقابل كل وجبه، فيعطي العامل مثلاً، خمسة ريالات للوجبة الواحدة. على النقيض مثلاً، الحملات التسويقية، هي لا تدخل ضمن نشاط المطعم اليومي، وبالتالي سيكون أجدى بالنسبة له توقيع اتفاقية مع وكالة إعلانية لعمل حملة للمطعم.

لاحظ هنا أن المطعم أخذ مخاطرة باستقدام معد الأكل، فإذا لم ينجح المطعم في بيع الوجبات وتشغيل العامل، سيخسر بسبب أنه ملزم بدفع التكلفة لمدة زمنية معينة. تلك المخاطرة كانت لأن المطعم يعرف بأن نجاحه مرتبط بجودة إعداد العامل للأكل، ثم أنه لو تمكن من تحقيق مبيعات عاليه، فإن العوائد ستكون أعلى كون راتب العامل لن يتغير مع حجم المبيعات.

أما في حالة التسويق، والتي لا تقع ضمن نشاط المطعم اليومي. فالمطعم قام بعكس ما سبق، هو تخلص من المخاطرة الخاصة بتحمل التكاليف الخاصة بالتسويق والتي قد يحتاجها في أوقات ولا يحتاجها في أخرى. كما أنها ليست من صميم عمله، وبالتالي لن يتمكن من رفع كفاءة المسوق. فهو يستطيع ولا يمانع للاسباب السابقة، دفع مبلغ ثابت مقابل تلك الخدمات، ليتمكن ضبطها حسب حاجته، والتأكد من أنها في أحسن مستوى من الكفاءة.

مستقبل المطاعم والتوصيل

احتياج المطاعم لعملية التوصيل تختلف، المطاعم الفخمة كما اشرنا سابقاً عملها لا يقوم على التوصيل بل على الاستضافة، ولو رغبت بالتوصيل فإن اسعارها ونموذجها عملها يجب أن يتكيف مع ذلك. مثلاً، أنا ممكن أقبل بدفع ١٥ ريال لعلبة مياه في مطعم راقي، ولكني لن أقبل بهذا المبلغ لو تم توصيله لي للبيت. بالتالي التوصيل قد يكون عملية جوهرية للمشروع إذا كان حجمه يشكل نسبة كبيرة من المبيعات الخاصة بالمطعم، وقد لا يكون كذلك. وهنا يجب أن اؤكد بأن نموذج عمل تطبيقات التوصيل، كان هو الانسب خلال مرحلة بناء السوق واستقطاب الناس له، مع نجاح التطبيقات في ذلك، يجب التوقف عن البناء والتوسع والتركيز على التحسين ورفع الكفاءة للعمليات.

شركات التوصيل

باحتساب بسيط، لو قمت بالطلب من مطعم بقيمة مائة ريال، فإن التطبيق سيحصل على عمولة ٢٠ ريال من المطعم، و٢٠ ريال أخرى مني مقابل عملية التوصيل. أي انه حصل على ٤٠ ريال من تلك العملية. وبمقارنة هذا المبلغ مع ما تحصل عليه شركات توصيل الطرود، فإن هذه القيمة هي تعادل ارسال شحن بذات وزن الوجبة بين مدينتين تبعدان أكثر من ٥٠٠ كيلومتر. خلال السنوات الماضية قبلت أنا وغيري بدفع ذلك المبلغ كونها خدمة جديدة وقليل هم من يقدمونها بإتقان. كما التكلفة على المطعم لم تكن جوهرية، وربما لم يكن أمامه خيارات بديلة.

مع تشكل السوق، المتوقع أن تكلفة الخدمة ستنخفض. أو سيتوجب على التطبيق تطوير خدماته وعروضه ليستمر إحساسي بأني بالقيمة التي أحصل عليها. مثلاً، الأيفون حين دخل سوق الهواتف المحمولة كانت قيمته أعلى من قيمة الجولات الموجودة في ذلك الوقت. ولم يقم بشراءه إلا أقلية. مع زيادة عدد المستخدمين، تحسن أداه وتطور، ثم اضيفت عليه خدمات جديدة حتىأصبح أحد المحاور التي تدور عليه حياتنا. بالاضافة لكونه هاتف اصبح بديل للكمبيوتر ودفتر الملاحظات والراديو وغيرها. ولو لم يحدث ذلك، فالمتوقع أن قيمته ستنخفض مع مرور الوقت.

شركات التوصيل، في بدايتها وعدت بتقديم حل لمشاكل في سوق المطاعم، وليس للتوصيل فقط. فالاضافة للتوصيل هي تقدم خدمات التسويق، وخدمة إدارة العلاقة بالعملاء، وخدمة إدارة وتوجيه الطلبات وخدمة الدعم الإداري بتقديم تقارير المبيعات والتوقعات. على المستوى البسيط نجحت تلك التطبيقات. ولكن بعد مرور السنوات الخمس الماضية، وخصوصاً مع ما حدث في جائحة كورونا شعر المستخدمين بأن الخدمة لم تصل للمستوى الذي يغنيهم فعلاً عن الحاجة عن العمل في بعض تلك الأعمال وعدم الاعتماد على التطبيقات عليها. وهذا من جانب الخدمات المقدمة.

الجانب الآخر، جانب التكلفة، كان من المفترض أن يرافق عملية البناء تركيز على التخصص وتحسين الأداء في تلك العمليات ورفع كفاءتها لتنخفض تكلفتها مع مرور الوقت. فمثلاً، التوصيل هي خدمة لوجستيه. والاستمرار بتقديمها من خلال الأفراد والاقتصاد التشاركي غير مجدي، خصوصاً مع ارتفاع نسبة الاستخدام و القدرة على توقع الطلبات. خدمة التسويق هي خدمة مستقلة وتحتاج لها بعض المطاعم ويلزم وجود متخصصين فيها والدعم عليها. كذلك البيانات الضخمة وتحليلها وإتاحة ما يفيد المطعم منها جزء مهم ويحتاج أيضاً للتخصص والتركيز لبناءه بالشكل الصحيح والمجدي مالياً. ماسبق من خدمات لا يحتاجها كافة المطاعم ولذلك بالإضافة للتخصص في الخدمات المقدمة، يلزم التطبيقات التخصص في أنواع المطاعم وما يحتاجه كل نوع. فمثلاً، هناك أنواع جديدة من المطاعم لا ترغب في التعرف على العملاء وبناء العلاقة أو حتى افتتاح موقع، وهذه المطاعم قد تحتاج للمطابخ المركزية التي تجعلها تقبل بالتكلفة العالية من التطبيق لإدارة العمليات، مقابلة التركيز في الطبخ.

للأسف التطبيقات خلال السنوات الماضية كان تركيزها على التوسع ومحاربة المنافسين، وقلة منهم من قام ببناء نماذج تحقق النقاط السابقة. بالتالي الخدمة لم تتطور كثيراً عن وقت تقديمها، وتكلفتها كذلك لم تنخفض. وفي الوقت ذاته مع نضوج السوق، بدأت شركات جديدة تتولد تختلف في نماذج عملها عن التطبيقات والتوصيل بالظهور، وهذه ستنافس التطبيقات على جبهات مختلفة جديدة.

المطاعم

أما بالنسبة للمطاعم فإن حادثة كورونا، كانت صدمة، دفعتهم لإعادة التفكير في العلاقة مع التطبيقات والتكاليف التي يدفعونها للحصول على الخدمات. حاجة المطاعم للتطبيقات تقسم المطاعم إلى أربعة أقسام:

• مطاعم تشكل علاقتها بعملائها أهمية قصوى، ولديها قابلية لتحمل تكاليف التوصيل. فهذه ستستفيد من التطور التقني الذي يسمح لها بتوفير منتجاتها عبر الانترنت والبيع بشكل مباشر لهم. وثم سيكون أمامها خيارين إما التوجه للتعاقد مع شركات إدارة اساطيل لنقل الغذاء. مما يجعل التكلفة النهائية عليها أقل وكذلك على العميل. مع محافظتها على العلاقة بالعملاء والتواصل المباشر معهم.
• مطاعم شبيه بالسابقة ولكنها لا تمتلك القدرة على امتلاك الأسطول أو بناء حلول تقنية خاصة. وهذه ستجد ضالتها في تطبيقات التوصيل، والتي ستحتاج للتركيز أكثر على توفير بيانات العملاء ودعم عمليات المطعم بشكل أفضل.
• مطاعم لا تهتم بالعلاقة مع العميل، وهذه ستتوجه للمطابخ المركزية وستقوم بتسويق منتجاتها من خلال تطبيقات التوصيل، ولن تمانع بحجم الحصة التي يحصل عليها المطبخ المركزي أو شركة التوصيل.

العلاقة في المستقبل

ما يحدث في قطاع إدارة الطلبات والتوصيل، شبيه لحد كبير بما حدث في سوق التجارة الإلكترونية. ويمكننا بناء نموذج شبيه لتوقع ما سيحدث في المستقبل. في التجارة الإلكترونية كان الإعتماد على المنتديات ومواقع المبوبات لبيع المنتجات، ثم جاءت بعدها مرحلة المتاجر الخاصة للشركات الكبيرة، ثم منصات المتاجر. حالة المطاعم لن تختلف كثيراً هنا:

• السائقين: وهنا لدينا نوعين منهم، سائقين يعملون بشكل جزئي أو حسب الاقتصاد التشاركي، وسائقين يعملون ضمن شركات إدارة الأساطيل. كتكلفة ستكون الأساطيل أقل تكلفة (كون التكلفة ثابتة)، ولكنها أي الأساطيل لن تكون متاحة في كل مكان وفي كل وقت. قد لا تتمكن من التعاقد مع أسطول للتوصيل في قرية نائية أو مدينة غير رئيسية. وهنا سيأتي دور سائقين الاقتصاد التشاركي، الذين سيكونون أعلى تكلفة كوحدة، ولكن كمجمل عمليات لعدم وجود الأصول، سيكونون أقل تكلفة للعمليات في المناطق النائية والبعيدة عن مركز المدينة. إدارة عمليات هذين النوعين تتطلب شركة إدارة خدمات لوجستية، تركيز عملها على إدارة السائقين وتوفير الأعمال لهم. كما سيكون تركيز عملها، لكونها ليست مستهدفة المطاعم فقط، على رفع كفاءة تشغيل السائق والسيارة. ففي فترات انخفاض الطلبات ستقوم بتشغيل السيارات لخدمة شريحة أخرى. حينها فقط سيكون الاستثمار في السيارات والثلاجات منطقياً. مثلاً السيارة تعمل في النهار لتوصيل المأكولات في أوقات الوجبات الرئيسية، ثم تقوم بتوصيل الأدوية والمواد الغذائية في بقية الأوقات، وفي المساء تقوم بتوريد وتوزيع الخضروات على المطاعم والمطابخ المركزية.
• المستخدمين النهائيين: هؤلاء هم أكثر الشرائح حساسية للسعر، كونهم هم من يقومون بالدفع في هذه العملية. يهمهم الجودة والسرعة وسلامة البضاعة المنقولة. وهؤلاء سيتم خدمتهم من خلال تطبيقات الطلب عبر الانترنت. سيكون تركيز تلك التطبيقات على توفير العروض والخيارات المتعددة. بحيث يصبح هذا التطبيق أشبه بالريموت كنترول الخاص بالمستخدم. يقوم بتحديد الطلب، وخلال مدة وجيزة يتم تجهيزه وتوفيره له. هذه التطبيقات ستتعاقد وتربط مع شركات إدارة مزودي الخدمات من جهة ومع شركات إدارة التوصيل من جهة أخرى. ونموذج عملها شبيه بالتطبيقات الحالية مع التركيز على العملاء والخدمات المقدمة فقط.
• المطاعم: عمليات المطاعم تنقسم إلى ثلاثة أقسام: أعمال إدارية ومالية، أعمال تسويقية، وأعمال تشغيلية. وبناء على هذه التفرعات ستتولد شركات توفر أنظمة قابلة للربط بين تلك الأقسام الثلاثة من جهة، ومع شركات إدارة عمليات التوصيل والمستخدمين النهائيين من جهة أخرى. بالتالي يتمكن كل مطعم من الحصول على ما يحتاجه من خدمات دون أن يضطر لشراء أكثر مما يحتاج أو يحصل على أقل مما يحتاج. والمطاعم بناء على ذلك، ستكون إما مطاعم لا يهمها العلاقة مع العميل أو التفاعل المباشر معه، وهذه قد تتوجه للمطابخ المركزية مثلاً والبيع من خلال منصات بيع مشتركة. وهناك مطاعم يهمها العلاقة مع العميل وترغب بمنحه تجربة فريدة عند الشراء، وهذه قد تطلب خدمات متعددة وقد يصل بها الأمر لبيع منتجاتها من خلال موقعها الخاص وإمتلاك أسطول خاص للتوصيل. ومطاعم بين النوعين.

سيدفع السوق للتشكل بهذا الشكل، عدة عوامل. أولها التكلفة على المطعم والذي يرغب في الحصول على خدمة مخصصة ومتناسبة مع المبلغ الذي يدفعه. وكذلك التكلفة على المستخدم النهائي الذي سيجد خيارات بديلة أكثر موثوقية وأقل تكلفة ليستفيد منها. وأخيراً القوانين والتنظيمات التي سيتم استحداثها لتنظيم السوق وضمان توافق عملية التعامل مع الاغذية وتوصيلها مع الاشتراطات الصحية والسلامة.

لا يجب أن تؤدي هذه الأزمة إلى اتباعنا لردود فعل انفعالية، التطبيقات ليست شر، ويجب أن نتذكر بأنهم ساهموا في بناء هذا السوق الجديد وساعدوا في تشكيله. الخدمة التي يقدمونها حالياً قد لا تتناسب مع كافة الشرائح، وبالتالي نحتاج للتخصص وهذا ما بدء يحدث فعلياً في السوق. فظهرت شركات تسهل على المطاعم إنشاء مواقعها عبر الانترنت، وتساعد في عملية ربط العمليات. كما أن هناك أنظمة متخصصة للتوصيل والتعامل مع العملاء. ولتصحيح السوق وضمان وصولنا لما نطمح له جميعاً، نحتاج لفتح قنوات التواصل والتفكير في المصالح الخاصة والمصالح الخاصة بالقطاع. ثم اتخاذ القرار الأنسب.

مع شركات التوصيل!

رمضان مبارك عليكم، وأعانكم الله على صيامه وقيامه وصالح الأعمال فيه. يأتي رمضان هذا السنة والعالم يعاني من جائحة كورونا التي أثرت على الأعمال والشركات، وأؤمن بأن عالم ما بعد كورونا سيكون مختلف عن عالم ما قبله. أدعوا الله أن يحفظنا وإياكم من شر الأمراض، وأن يمدنا وبالصحة والعافية. البشائر والتغيير الإيجابي أحياناً يولد من بطن المصائب. ومن مصيبة كورونا، تولدت الكثير من الإيجابيات وفرص التغيير. ولعل أوضحها ما حصل من التلاقح بين الأفكار وإجتماع الناس لمواجهة هذه المشكلة. قبل أسبوعين عُقدت جلسة افتراضية بين عدد من المهتمين في قطاع المطاعم نظمتها جمعية قوت وملتقى اتحاد الضيافة وملتقى رواد الضيافة لمناقشة موضوع تطبيقات التوصيل. إن لم تكن قد إطلعت على الجلسة فأنصحك أن تقوم بذلك.

قبل سنوات، تحديداً قبل ثلاث سنوات، دار نقاش بيني وبين أحد الزملاء حول نموذج الاقتصاد التشاركي، ونشرت مقالاً في أحد المدونات التي كنت أكتب فيها (يمكن الوصول للمقال هنا) لو كنت ترغب بقراءة ما كتبته حينها. الفكرة التى كنت أزعمها في المقال، أن الاقتصاد التشاركي هو ليس نموذج عمل مستقر بحد ذاته، ولكنه آلية يمكن للشركة من خلالها أن تتوسع بشكل سريع. وهذا ما يطلبه المستثمرين الجريئين. ونظراً لما تم نقاشه سأحاول العودة لموضوع المقالة، وأضيف عليه بعض التفاصيل التي لم انشرها حينها وأعتقد أنها على علاقة بما يحدث بين المطاعم وشركات التوصيل.

أهم الأفكار من المقال السابق

• الاقتصاد التشاركي هو نموذج للتوسع السريع وليس آلية عمل مستقرة يمكن بناء شركة عليها.
• الاقتصاد التشاركي ليس نموذج مربح على المدى البعيد.
• الاقتصاد التشاركي آلية ليست ذات كفاءة عالية، تكاليفها أعلى مما يجب.
• بقاء الاقتصاد التشاركي مرهون بعدم وجود ضوابط وتشريعات وقوانين صارمة متساوية مع التشريعات الخاصة بالآليات البديلة.
• جزء كبير من التكاليف الخاصة بالعمليات التي تنفذها شركات الاقتصاد التشاركي يتم تجاهلها أو يتم تحميلها على الشخص (المقدم للخدمة).

وتوقعت في نهاية المقال أن القوانين ستلحق بهذا السوق، وحينها السوق سيعدل من نفسه، وستختفي الشركات التي تعتمد على الاقتصاد التشاركي بشكل كامل، وستبقى تلك الشركات التي تستخدم نظام خليط بين الاقتصاد التشاركي، وآلية عمل تقليدية (إمتلاك اسطول مثلاً) والموازنة بين النموذجين.

ماهي المشاكل التي تحلها شركات التوصيل في السوق

لنستوعب الخدمة التي تقدمها شركات التوصيل، يجب أن نفهم السوق الذي تعمل فيه أولاً. شركات التوصيل على الرغم من أنها تقع تحت مسمى واحد، إلا أنها فعلياً تعمل في سوقين. الأول هو خدمة التوصيل للبضائع والمأكولات، وهذا سوق جديد بديل لعملية قيام الشخص للتبضع بنفسه، أو ارسال السائق. الشريحة المخدومة هنا هم الأفراد والأشخاص الراغبين بالحصول على تلك الأشياء ويفضلون سهولة الخدمة وما تتيحه لهم من وقت إضافي لإنجاز أعمال أخرى أو للراحة. لاحظ أننا هنا لا نتحدث عن المطاعم فقط، بل كافة الاحتياجات اليومية والسريعة التي تتطلب من الشخص الخروج وانجازها لأنها لا تستحمل التأخير. والقيمة التي يقبل بها العميل هنا لا يمكن حسابها، لأنها ترتبط بالقوة الشرائية للشخص، وتقديره لقيمة الوقت والجهد الذي يبذله لو قرر إنجاز تلك المهام بنفسه.

السوق الثاني الذي تعمل فيه هو المأكولات. وهذا السوق قائم وموجود، تعمل فيه الكثير من المطاعم والمقاهي. وما تقدمه شركات التوصيل هنا حل بديل لعملية التسويق والتوصيل. فبدل أن يصرف المطعم آلاف الريالات بشكل شهري على تسويق بضائعه ومثلها في عملية التوصيل. وكلا العمليتين لن تتم بكفاءة عالية كون معظم المطاعم الصغيرة لا تستحمل التكاليف الثابتة للتسويق ولا التوصيل. كما ان احتياجها لكلا الخدمتين موسمي وليس على طول الوقت. تتولد الحاجة لتوفير الخدمة من خلال طرف ثالث، متخصص في خدمة التوصيل وأيضا التسويق. لاحظ أن المطعم يمكنه الحصول على كل خدمة بشكل مستقل، وليس بالضرورة من جهة واحدة. بل إن حصوله عليها بشكل مستقل قد يعني كفاءة أعلى. وهنا يأتي السؤال المهم، هل يمكن حساب سقف لما يجب أن يدفعه المطعم؟ الجواب نعم. المطعم يمتلك قائمة أرباح وخسائر، وما يمكن لشركة التوصيل الحصول عليه يجب أن لا يتجاوز هامش الربح الإضافي الذي حصل عليه المطعم من خلال توفيره لمصاريف التوصيل والتسويق، والزيادة التي حصل عليها من خلال زيادة مبيعاته.

ولكن ما يحدث فعلياً في السوق، أن معظم شركات التوصيل لا تستهدف أحد هذين السوقين، بل تعمل على الاثنين معاً. وهذا يوقعها في تعارض للمصالح وإشكاليات خاصة بنموذج العمل والتكاليف. وأضف لذلك التعارض أن هناك طرف رابع في المعادلة وهم السائقين الذين تحتاج شركة التوصيل إلى إرضائهم.

تكلفة أعمال شركات التوصيل

يقوم نموذج الاقتصاد التشاركي على التكلفة المتغيرة لعمليات التوصيل. فشركة التوصيل تمرر الطلب للسائق الذي يأخذ عمولة ثابتة على عملية التوصيل، وتقتطع شركة التوصيل حصتها من هذه المبلغ. البديل لهذا النموذج أن تقوم شركة التوصيل بتوظيف سائقين وسيارات تدفع لهم رواتب شهرية ثابتة. عندما تكون الطلبات واضحة ومستقرة تكون التكلفة على شركة التوصيل أقل مع تثبيت التكاليف. ففي هذه الحالة اعتماد الشركة سيكون على جودة التخطيط وإيجاد الأعمال لإشغال السيارات والسائقين بطاقتهم القصوى. فلو كان السائق والسيارة يكلفان الشركة أربعة آلاف ريال في الشهر، فإن على الشركة التأكد من تغطية هذا المبلغ من خلال رسوم التوصيل، وأي مبلغ إضافي فهو ربح. وهنا التكلفة ثابتة والربح متغير بزيادة الطلبات. أما في حالة التكلفة المتغيرة، فإن التكلفة لعملية التوصيل متغيرة، وبالتالي فإن الربح نسبي وثابت. أي أن الشركة في هذا النموذج لا تربح من زيادة الكفاءة ورفع مستوى الإشغال للسيارات والطلبات. ميزة هذه النموذج أنه أقل تكلفة على الشركة في حالة وجود ضعف على الطلب أو عدم انتظامه.

بمعنى آخر أن الشركة عندما تدفع أربعة آلاف على السيارة والسائق، طالما أنها تضمن تشغيل السيارة بطاقة تولد عوائد أعلى من تكلفتها فإنه من الأفضل لها امتلاك السيارة بدل استئجارها. المشكلة في المطاعم أن الطلب غير منتظم. فيجد المطعم أنه في أوقات معينة يحتاج لأربع سيارات لتلبية الطلب، وتأتيه أوقات لا يحتاج فيها لأي سيارة. ولذلك لو كنا نتحدث عن موازنة السوق الخاص بالتوصيل، فإن هناك احتياج في قطاع آخر غير المطاعم لعملية التوصيل، تعاكس أوقات الذروة فيها أوقات طلبات المطاعم. وقد يكون الطريق للإستفادة من التوازن ورفع كفاءة السوق، بأن يحصل مشاركة بين السوقين. مثلاً، على الفرض أن السوق المعاكس هو سوق توصيل بضائع البقالات، لو وجدت سيارة تقوم بالعمل على مدار الساعة، توصل بضائع من الموزعين للبقالات في الفترة الصباحية وبعد العصر، ثم تعمل لتوصيل طلبات المطاعم في فترة الوجبات اليومية، قد ترتفع نسبة كفاءة تلك السيارة، وتنخفض تكلفة تشغيلها. وهذا هو الدور المفترض أن تلعبه شركة التوصيل.

للمزيد من النقاش حول نقطة التكاليف وإدارتها أنصحك بالاستماع لمداخلة الأستاذ نادر القحطاني مؤسس ومالك مطاعم السندباد في الجلسة أعلاه أو الإطلاع على حسابه في منصة تويتر.

كيف سيكون المستقبل؟

السؤال التالي، طالما أن نموذج العمل الخاص بشركة التوصيل لا يركز على الكفاءة لماذا تستخدمه المطاعم، والعملاء، ولماذا لا يوجد بديل له؟

تأسيس أي شركة في البداية يتطلب استثمار وبناء، ولذلك ينصب التفكير وقتها على الإنطلاق واللحاق بالركب. التكاليف والمصاريف لا تكون جوهرية، فالموضوع صراع للبقاء. بعدها ومع هدوء المعركة، يبدأ الجميع باحتساب خسائره وإعادة النظر في المكاسب والخسائر المحققة. وهذا ما حدث في البداية، شركات التوصيل في السنوات الماضية لم تكن خياراً. للطرفين الذين كانت تمثل لهم هذه العملية سوق وينظرون لها من زاوية تجارية بحته، المطاعم وشركات التوصيل.

المطاعم لم تكن تمتلك الخيار، فإما أن تلحق بالركب وتعرض بضائعك في تطبيقات الجوال. وخيار إطلاق تطبيق أو منصة خاصة لم يكن متاحاً وقتها لوجود تكاليف عالية جداً متعلقة بتعريف العملاء على طريقة الطلب وإقناعهم للدفع والشراء عبر الانترنت. شركات التوصيل، ومع موجة الاستثمار الجريء كان لها الكثير من النقد لتحرقه في اقناع العملاء، كما أن تخصصها في مجال التقنية، سهل عملية تطوير التقنية وتعود الناس عليها. وبمرور الوقت، بدأت هذه الشركات بمحاولة فرض نفسها كبديل للمطعم نفسه. فبعد أن كانت هي من يقدم الخدمة للمطعم، أصبح المطعم هو من يقدم لها الخدمة وهي من تدفع له.

من الواضح أن تلك المرحلة انتهت أو اوشكت على النهاية. تقبل الناس للطلب عبر الانترنت أعلى وأسهل. كما أن المطاعم بدأت، وهذا الواضح من خلال النقاش أعلاه، في إحصاء الخسائر. وتقييم القيمة المضافة من تطبيقات الطلب عبر الانترنت. معظم شركات التوصيل لم تستغل المرحلة السابقة، لتصحيح آليات عملها، والتركيز على إحدى الشرائح، العملاء، المطاعم أو السائقين لخدمتهم بشكل أفضل والحصول على ولائهم. وبالتالي، لا يوجد طرف يشعر بأنه العميل الرئيسي أو مركز اهتمام تلك التطبيقات. والكثير يراهم متغولين وأنانيين يفكرون في مصالحهم وأرباحهم فقط.

المرحلة القادمة ستعتمد على التخصص وإعادة ترتيب الأوراق والأدوار. بداية من القوانين التي أتوقع أن تسن لضبط عملية توصيل المأكولات لضمان صحة العملاء، وهذه تكلفة لا تتحملها شركات التوصيل حالياً. وأيضاً، السائقين قد يحصلون على بعض الحقوق الخاصة بالتوظيف أو المزايا الإضافية، مع تطور قوانين العمل الجزئي والعمل الحر، وهذه تكاليف إضافية لا تتحملها شركات التوصيل الآن. لتصبح قواعد اللعبة واحد على الجميع. ويصبح بإمكان من يرغب بالتخصص في إدارة اساطيل التوصيل ورفع كفاءة عملياته المنافسة.

ثم سيكون على شركات التوصيل ولضمان بقائها ضمن منظومة السوق التخصص. بين من يركز على العملاء وخدمتهم بشكل أفضل من خلال ضمان وجود خيارات متعددة وقابلية لطلب أمور مخصصة. وشركات توصيل تركز على تحسين كفاءة تكلفة التوصيل بتشغيل السائقين وإمتلاك أساطيل سيارات وسائقين متوافقة مع الاشتراطات. وشركات خدمة المطاعم التي تقدم خدمات دعم وتشغيل كالتسويق والمطاعم المركزية. أما المطاعم، فالمتوقع أن تخرج المطاعم الكبيرة، وهذا بدأ، من منظومة التوصيل الحالية، وامتلاك وتشغيل اساطيل التوزيع بمفردها.

هذا توقعي، والذي يحتمل الصحة والخطأ، ما رأيك؟

تخارج الشركات الناشئة

كثر تداول مصطلحي الإندماج والإستحواذ (Mergers & Acquisitions – M&As) والطرح العام (Initial Public Offerings – IPOs) في الآونة الأخيرة. يستخدم هذان المصطلحان لوصف تخارج اصحاب المشاريع والمستثمرين، ببيع حصص ملكيتهم (أو اسهمهم في الشركة) لمستثمرين جدد. في المنطقة يتم التركيز بشكل كبيرة على الطرح، واعتباره المخرج الأمثل والأفضل خصوصاً لرواد الأعمال ومؤسسي الشركات. كيف لا، ونحن نسمع بالتقييمات المليارية لشركات التقنية عند طرحها للإكتتاب العام في الولايات المتحدة. في هذا المقال سأحاول تسليط الضوء على استراتيجة الإندماج والإستحواذ وعلى الطرح العام، بشرح مبسط لهم وعمل مقارنة بينهم. ثم سأحاول مناقشة ايهم سيكون الخيار الأمثل لصاحب المشروع.

لماذا يجب أن تفكر بالتخارج؟

يقال أن أول ما يتوجب عليك التفكير فيه بعد تأسيسك لشركة، هو استراتيجية التخارج. لا يعني ذلك أنك يجب أن تفكير في اقفال المشروع، ولكن يجب أن تنظر للمشروع أو الشركة كصندوق فارغ، تقوم خلال سنوات عملك عليه على زيادة قيمته بوضع خبرتك، وجهدك، ومالك وعلاقاتك. ليصبح هذا الصندوق الفارغ والذي كان لا يساوي شيء في الأيام الأولى، إلى ما قيمته مئات الآلاف أو الملايين. لا ننسى هنا أن جزء كبير من قيمة المشروع مرتبطه بالعرض والطلب. أي أنك تحتاج لأن تكون شيء مميز، وأن تجد الشخص أو الجهة التي ترغب بالحصول عليه.

لنأخذ مثال محل بقالة، فكرة المشروع هي صندوقك الفارغ، والذي لا يساوي شيء لأن أي شخص بإمكانه التفكير في المشروع. بحصولك على ترخيص العمل، أنت بدأت بخلق القيمة. وقيمة المشروع بالرخصة تحدده سهولة الحصول على الترخيص. بعدها ستبدأ بعمل الدراسات للسوق وتحديد مكان افتتاح البقالة الخاصة بك، وهذا البحث والمعلومات هي قيمة تمت إضافتها للصندوق. باختيارك للمحل وتحديدك لإستراتيجية العمل، إرتفعت قيمة مشروعك، وهنا ايضاً يأتي السؤال حول جدوى بيع الصندوق في وضعه الحالي. هل هناك عدد كاف من الراغبين بشراء المحل الجديد، وهل القيمة التي ستحصل عليها مجزية لك أو أنك تستطيع رفع قيمة الصندوق بإضافة المزيد من الأشياء له. يمكنك قبل بيعه أن تبدأ العمل وتكسب عملاء للمحل، وكذلك تؤمن شبكة موردين مميزة تسهل على مالك المشروع من تحقيق التوسع في العمليات. ماذا لو كانت لديك ملاءة مالية تمكنك من افتتاح عدد من الفروع على مستوى أحياء المدينة، وماذا لو انتشرت في مناطق الدولة، قبل أن تعرض المشروع للبيع كلياً أو جزئياً.

الطبيعة البشرية تحكمنا فلا يوجد شخص يملك ويقدر على تنفيذ كل شيء. في المثال السابق، قد تجد نفسك قادراً اخذ المشروع من مرحلة لأخرى، ولكن لابد وأن تصل لمرحلة لا تستطيع تجاوزها دون مساعدة شخص آخر. وهنا تأتي الشراكة. قد تأتي هذه على هيئة علاقات، معرفة، مال، أو حتى جهد. المستثمر الناجح، ولا اقصد من يستثمر ماله فقط، من يوظف قدراته كلها مقابل حصوله على أكبر عائد ممكن. لذلك قد تصل لمرحلة تكتشف فيها أن عائدك على المشروع سيكون أكبر لو تركت إدارته أو تشغيله لطرف آخر. عدم التفكير فيما سبق، هو احد الأسباب الرئيسية لفشل الشركات العائلية، والتي تشير الإحصائيات بأن ٣٠٪ منها فقط تستمر للجيل الثاني، و١٢٪ للجيل الثالث، وفقط ٣٪ للجيل الرابع.

ما هو تعريف الإستحواذ والإندماج؟

الإندماج والإستحواذ هو مصطلح مالي، يقصد فيه عمليات بيع، شراء، تقسيم، أو جمع الشركات والكيانات للمساعد في نمو الشركة وزيادة قيمتها. ويلزم لإتمام العملية وجود طرفين: مُستَهدِف ومُستَهدَف. في الإستحواذ يكون التغيير في الملاك او نسبهم، أما في حالة الإندماج التام، يختفي الطرفين ويتولد طرف جديد يجمع الطرفين. تقوم الشركات بالإستحواذ أو تندمج فيما بينها لأحد الأسباب التالية:

• اقتصاديات السعة (Economies of scale): تخفيض التكاليف من خلال الغاء الاقسام المشتركة وتقليل الجهود من خلال مشاركة الموارد وبالتالي زيادة نسبة الربحية.
• البيع العابر (Cross selling): تسويق منتجات جديدة للعملاء الحاليين.
• التعاضد (Synergy): الاستفادة من الخبرات الادارية او العملية لتقوية نقاط ضعف.
• التنوع (Diversification): وقد يكون تنوع جيوغرافي أو في المنتجات أو نسبة العوائد.
• التكامل العامودي (Vertical integration): ويقصد فيه استحواذ شركة على أحد مورديها أو عملائها لتضخيم الإيرادات ورفع الكفاءة.
• زيادة المبيعات أو حصة السوق (Increase revenue or market share): الاستحواذ على المنافس لتكبير الحصة أو التحكم بشكل افضل في الأسعار.
• تفعيل الموارد (Utilization of underperforming assets): رفع كفاءة وتفعيل موارد كالموظفين، الأصول أو المعرفة (براءات الإختراع).

الأمثلة على الإستحواذات كثيرة، وعلى سبيل المثال لا الحصل: استحواذ فيسبوك على واتساب، واستحواذ قوقل على يوتيوب واندرويد. وكذلك استحواذ أرامكوا السعودية على حصة في سابك. وإي تي أند تي على تايم وارنر.

ما هو تعريف الطرح العام؟

الطرح العام هي مصطلح مالي، ويتم فيه ادراج الشركة في سوق الأسهم العام ليتم تداول حصص الشركة من قبل المستثمرين، والذين قد يكونون افراد أو مؤسسات استثمارية. يشرف على العملية بنك استثماري يقوم بإعداد كافة الوثائق اللازمة لطرح الشركة للإكتتاب. تهدف عملية الطرح إلى جمع سيولة مالية من السوق للشركة المطروحة ليتم استخدام هذه السيولة في أعمال التوسع. عملية الطرح معقدة وتاخذ وقت اطول من الاستحواذ والاندماج. ولكون ملكية الشركة بعد الطرح ستؤول للسوق، فإن هذا الأمر سيضيف قيود على حركة الشركة، وذلك لحاجة الإدارة للإفصاح عن الكثير من المعلومات للمستثمرين، وكذلك اخذ موافقتهم على القرارات الجوهرية قبل إصدارها. وبطبيعة الحال رغبة الملاك في طرح شركتهم للإكتتاب لا تعني بالضرورة قدرتهم على ذلك، وتفشل الكثير من الشركات في الطرح حتى بعد البدء في اجراءات الطرح.

على الرغم من كافة الصعوبات والتحديات والقيود التي تصاحب عملية الطرح العام إلا أنها توفر للشركات المزايا التالية:

• الحصول على تمويل من الإكتتاب وتمويل إضافي باصدار اسهم وبيعها في السوق، وهي ارخص بكثير من التمويل عبر القروض.
• التوسع وتحسين صورة الشركة وقوتها في السوق.
• جذب نوعية أفضل من الموظفين والمحافظة عليهم.

أيهما أفضل للشركات الناشئة؟

للأسف الكثير من المستثمرين الجريئين في المنطقة، يسوقون فكرة الطرح العام وكأنها نزهة في الحديقة. “دعنا نستثمر معك اليوم وغداً ستطرح شركتك بعشرة مليار ريال!”. وبعضهم ممن يقول بأن الأفكار لا تسرق، يرجع ويقول “احذر من المنافسين والعملاء، لا تفتح لهم المجال للاستثمار في شركتك، فهم سيسرقون فكرتك أو لن يعطوك قيمة مناسبة لها!”. بعيداً عن العواطف والحماس دعنا نختبر الاستحواذ والاندماج والطرح العام، ونحاول الوصول إلى معادلة تربط الحل المناسب بوضع مشروعك.

لا يختلف اثنان على أن خيار الطرح العام هو الخيار الذي سيعطي عائداً أكبر. ولكن عملية الطرح بحد ذاتها عملية معقدة، ويمكن وصفها بأنها استثمار. ولنجاح هذا الاستثمار يتوجب التأكد من أن للشركة قوائم مالية مدققة. وأن الشركة بما تحويه من أصول وأفكار، ستتمكن من جذب المستثمرين الذين يرون قيمتها. على الجانب الآخر الاستحواذ والاندماج، على الرغم من أن العوائد عليه قد تكون اقل، ولكنه ابسط بكثير من عملية الطرح العام. اجراءات الطرح العام في الولايات المتحدة تأخذ ما بين ٦ إلى ٩ أشهر، مقارنة بثلاثة أشهر كحد أقصى للإستحواذ. والأحصائيات تتحدث عن عدد الطروحات العامة عالمياً في حدود ٣٠٠ طرح سنوياً، ثلثها تقريباً من الولايات المتحدة، مقارنة بحوالي ٣٠ ألف عملية استحواذ واندماج عالمياً.

بالإضافة لما سبق، ومع معرفة بأن الشركات الناشئة في الغالب تفتقد للحوكمة، وقيمة اصولها وافكارها لكونها ناشئة لن يستوعبها الشارع، ستكون فرص تخارجها من خلال الاستحواذ والإندماج أفضل. سواء أكنت تمتلك مطعم صغير متميز بأحد اطباقه، أو تعمل على مشروع تقني لمراقبة خطوط الإنتاج، أو تمتلك موقع الكتروني لبيع البضائع. المشوار امام المشاريع السابقة للوصول إلى الطرح العام لا يزال طويل جداً، ويتطلب الكثير من الوقت والأموال. والتي يمكن في أي لحظة ان تتعثر لدخول منافس قوي يقدم خدمة مشابهة، أو عدم اهتمام المستثمرين الأفراد في ضخ المال في المشروع.

كلمة اخيرة، ورسالة لأصحاب المشاريع وللمهتمين في الاستثمار..

لأصحاب المشاريع، تذكر أن مشروعك قبل دخول اي مستثمر معك هو ملكك أنت وحدك. وعليك أن لا تكتفي بالإستماع لنصائح المستثمرين، ابحث واقرأ وحدد انت ما هو الأنسب لك. لا تنسى أن تستشير طرح محايد لديه خبرة، دون ان يكون لديه تعارض في المصلحة. المستثمر مهما كان صادقاً معك، في النهاية سيبحث عن مصلحتك والتي لن تتعارض مع مصلحته. وكما شاهدت في الفروقات بين الطرح والاندماج، كلا الخيارين صحيح، وربما الطرح هو الأفضل مادياً ولكنه أعلى خطورة وفرص نجاحه منخفضة جداً.

وللمهتمين بالإستثمار، تذكروا أن الفرص المميزة قد لا تكون في اتجاه القطيع. هناك فرص ذهبية قد تكون ذات تكلفة أقل، وربما تكون على توافق مع خبراتكم التقليدية. في الاستحواذ على الشركات ودمجها، لتكوين منظومات أقوى وذات كفاءة أعلى. وهذا المنتج هو ما يمكن في النهاية طرحه للإكتتاب أو بيعه للشركات الكبيرة.

مستقبل الاستثمار في المشاريع الناشئة

أنهينا قبل أسابيع سلسلتي تقييم المشاريع الناشئة وأساليب التقييم. وأعتقد أنه من المناسب كتابة مقال مرجعي لتلخيص ما تم نقاشه ومحاولة تطعيمه بما هو موجود في السوق اليوم، واستقراء المستقبل.  رأيي بلا شك سيكون قاصراً ولذلك التعليقات والملاحظات ستضيف الكثير وجميعها مرحب به، الإيجابي والسلبي. وهنا أود أن اؤكد على أن رحلتنا مع ريادة الأعمال لا تزال في بدايتها، ولضمان وصولنا للمحطة النهائية نحتاج لفتح قنوات التواصل فيما بيننا على جميع الأصعدة.

بدأنا السلسلة الأولى بمقال كان عنوانه “مدخل“. وفيه كان الحديث عن الفرق بين التسعير والتقييم، وكيف أن عملية تقييم المشاريع الناشئة صعب إن لم يكن مستحيل بالأساليب التقليدية. بمعنى أنك لا تستطيع الحصول على تقييم معتمد الجهات الرسمية لتقييم شركتك الناشئة، خصوصاً لو كانت شركة تعتمد على التقنية. ثم اقترحت نموذج لتوزيع الحصص بين المؤسسين في مقال “القيمة التأسيسية“، وهذا موضوع حساس جداً ومهم، وكانت تردني حوله الكثير من الأسئلة. عادة ما يتجاهل المؤسسين مناقشه وتوثيق كيفية المحاصصة وإدارة الحصص فيما بينهم في الأيام الأولى لإنشغالهم بالمشروع. وهذا الأمر سبب رئيسي للخلافات المستقبلية وربما انسحاب بعض الشركاء لإختلاف التوقعات فيما بينهم. زرنا بعدها السؤال الذهبي، كيف تعرف أن شركتك جاهزة للإستثمار ومع من تتحدث؟ في مقال “جاهزية الشركة للإستثمار“. وأهم ما تم الحديث عنه هو أنواع الشركات (تقليديه وابتكاريه)، انواع المستثمرين، وتعريف بالجولات الإستثمارية. قبل الدخول في موضوع تقييم الشركات، تحدثنا في مقالين عن موضوعين: الأول “كيفية إدارة الحصص في الشركة“، والثاني “فهم المستثمر“. في إدارة الحصص كان الحديث مكملاً لنقاش القيمة التأسيسية، أي أن المقال كان يشرح كيف تتعامل مع حصص المؤسسين وكيف تدخل المستثمرين معك. أما مقال فهم المستثمر، فكان أقرب للتمهيد لما سيكون في السلسلة التالية. المستثمر يدخل للشركة طامعاً في العوائد، ولكونه سيصبح رفيقاً لك خلال رحلة بناء الشركة، يهمك أن تفهم كيف يفكر وماذا يتوقع من شركتك.

ثم انتقالنا بعدها للسلسلة الثانية والتي عنونتها بأساليب التقييم. بدأتها بمقال “القواعد العامة للتقييم“، والذي ركزنا فيه على معادلات التقييم الرئيسية، وأكثر الأخطاء شيوعاً في عملية إدارة الجولات الإستثمارية. ثم بدأنا بعدها بأول أساليب التقييم “أسلوب المفاوضة“، وهو الأسلوب الأمثل للشركات في أيامها الأولى. ولاحظ الاسم “مفاوضة”، أنه في الواقع نقاش وحوار أكثر من كونه مرتبط بأرقام أو توقعات مستقبلية. أنصحك بقراءة هذا المقال حتى وإن كنت في مراحل متقدمة في مشروعك. المفاوضة عملية تبقى معك وستجد أنك تستخدمها دائماً في نقاشك مع المستثمرين. إنتقلنا بعدها للمقال التالي وكان يناقش “الأساليب الغير تقليدية في التقييم“، هذه الأساليب تقع في المنتصف بين عدم وضوح المشروع ووضوحه. وتستخدم في الغالب بعد تجهيز المنتج الأولي ولحين الإنتهاء من تجهيز واختبار المنتج النهائي. الأساليب التي ذكرت في هذا المقال هي: 1) الطريقة السريعة لرأس المال الجرئ؛ 2) أسلوب بيركس؛ 3) الشركات الشبيهة. ولو قارنا هذه الأساليب بأسلوب المفاوضة، ستجد أن المفاوضة تبدأ من لا شيء إلى أن تصل لشيء، أما هذه الأساليب فأنت تبدأ من نقطة ثم يتم التفاوض لزيادة القيمة أو خفضها. ختمنا السلسلة الثانية بمقال “التقييم العكسي“. التقييم العكسي يقوم على مبدأ أن الشركة وصلت لمرحلة من النضوج الذي يجعلنا نستطيع تقدير قيمتها في لحظة مستقبلية، ولكن لا يزال هناك وقت من عدم الوضوح بين تلك اللحظة الزمنية واليوم. فمثلاً يمكنك استخدام أحد أساليب التقييم التقليدية لتقدير قيمة الشركة بعد سنتين من اليوم، ولكن المستثمر سيدخل معك اليوم فتستخدم اسلوب التقييم العكسي لتقدير قيمتها الحالية. ونشرت حاسبة لمساعدتك في حساب التقييم بهذا الأسلوب “حاسبة التقييم“.

المستثمرون لا يستثمرون

نشرت عدد من الاستبيانات على حسابي في توتير، لمحاولة اخذ استطلاع للآراء. كان السؤال الأول حول ما هي أكبر مشكلة في منظومة الاستثمار في المشاريع المبتكرة والتقليدية، وكان الجواب: 34% المستثمرين، 28% جهات الدعم، والمؤسسين والأفكار ب 19% لكل منهم. على الرغم من عدم إيماني بأن تويتر ليس مرصد دقيق للإستبيانات، لكني اتفق بشكل كبير مع النتيجة. هناك مشكلة جوهرية في منطقة المستثمرين وجهات الدعم، وبصراحة توقعت بأن النسبة المجمعة ستكون أعلى من 62%. الأهم من النسبة هل يتوجب إلقاء اللوم على المستثمرين الموجودين في المنطقة اليوم؟ لا، طبعاً. لأنه لولاهم لما كنّا نتحدث عن الاستثمار وننتقد التقصير. هناك ثغرات كبيرة جداً في منظومة الإستثمار، والموجودين اليوم (ولو ان شهادتي مجروحة)، لا يكتفون بتغطية مناطقهم بل يعملون على سد ثغرات يفترض وجود آخرين يعملون فيها.

ولنفهم الموضوع بشكل أفضل، ويكون هناك تفهم أكثر للمشكلة، دعنا نعود لأصل استثمار الملكية الخاصة ورأس المال الجرئ. الملكية الخاصة هي الإستثمارات المالية في الشركات الغير مدرجة في سوق المال. بدايات الملكية الخاصة كانت في اواخر سنوات الحرب العالمية الثانية في الولايات المتحدة، والهدف منها توفير أداة للربط بين أصحاب الأموال والجنود العائدين من الحرب والراغبين في بدء حياتهم من جديد. فتأسيس المشاريع عملية تحمل بعض المخاطر، وبعض الناس لا يمكنه الحصول على قرض أو لا يمتلك المال اللازم لبناء شركة. بطبيعة الحال آليه الإستثمار تلك كانت متوافقه مع احتياجات السوق في تلك الحقبة الزمنيه. ومع تطور المنطقة عملياً وصناعياً، في سبعينات القرن الماضي، بدأت الثورة التقنية والتي كان الاستثمار فيها يحتوي على مخاطرة أعلى من تلك التي تقبل بها صناديق الملكية الخاصة. فالأفكار والإختراعات والأبحاث عمليات تصنف محاسبياً كمصاريف وليست كأصول. بالتالي كانت عملية تقييمها صعب وكذلك إدارتها. وهنا جاء رأس المال الجرئ كنوع خاص من الملكية الخاصة ليسد تلك الثغرة.

الشركات الإستثمارية عموماً (الملكية الخاصة، ورأس المال الجرئ)، تعمل على أساس وحدتين تجاريتين: وحدة شركاء العموم (General Partners)، ووحدة الشركاء المحدودين (Limited Partners). المال المستثمر يوضع في وحدة الشركاء المحدودين ويسمى الصندوق الإستثماري، ومدراء الصندوق يكونون موجودين في وحدة شركاء العموم. وحدة شركاء العموم هي المسؤولة عن إدارة الصندوق وتنفيذ عمليات الإستثمار مقابل عمولة تشغيلية. أداء الصندوق يقاس بالعائد على الاستثمار، والذي يمكن حسابه بعد تنفيذ كل الإستثمارات والتخارج منها وإقفال الصندوق. أي أن الشركة الاستثمارية تبدأ بتوزيع إستثمارات الصندوق على الشركات المستهدفة حسب تقييم تلك الشركات لحظة الاستثمار. ثم يتم العمل على رفع قيمة الشركة من خلال رفع الكفاءة، التوسع، وغيرها. لحين وصول الشركة لمرحلة النضوج المخطط لها، لتقوم الشركة الاستثمارية ببيع حصتها حسب التقييم الجديد، والذي يفترض أن يكون أعلى. وعادة ما يتراوح عمر الصندوق بين 5 إلى 10 سنوات من تأسيسه إلى إقفاله.

لماذا رفضت الملكية الخاصة مشاريع الأفكار والإختراعات، وقبل بها رأس المال الجرئ؟ الجواب يمكن في نموذج عمل كل منهم. صناديق الملكية الخاصة، في الغالب تكون متخصصة في نوع من الشركات، ولديها كفاءات قادرة على مباشرة العمل على الشركات المستهدفة لضمان تحقق الأهداف. ولكونها تباشر المشاريع فإنها في الغالب لا تفضل الدخول في عدد كبير من الشركات. على عكس شركات الاستثمار الجريء، والتي تفضل المراقبة من بعيد والتدخل حسب الحاجة، وبالتالي تستطيع الأخيرة استهداف عدد أكبر من المشاريع في ذات الوقت. صناديق الملكية الخاصة يهمها نجاح كافة المشاريع التي تستثمر فيها، ففشل أي مشروع سيؤثر على أداء الصندوق. بينما نموذج رأس المال الجرئ يراهن على تحقيق عدد قليل من شركاته نجاح مميز جداً، مثلاً عوائد 20 ضعف الاستثمار، وبالتالي تغطي الشركات المميزة على اخفاق بقية الشركات.

تحديات رأس المال الجرئ

ولأن نموذج رأس المال الجرئ يتطلب تحقيق بعض شركاته لنجاح مميز جداً، تحتاج هذه المشاريع لإستثمارات كثيرة وخطرة. طبعاً على افتراض أن تلك الخطورة محسوبة والعوائد المتوقعة تتماشى معها. وهنا يأتي التحدي لرأس المال الجرئ. كيف تصل للمشروع ذو فرص النجاح العالية، وكيف تضمن بأن معادلة المخاطرة متحققة وتم عكسها في التقييم لضمان الحصول على العوائد التي تتوافق مع حجم الخطر. مع زيادة الإهتمام بمجال الأبحاث والإبتكار، وتوفر الأموال للإنفاق في هذه المجال. زادت جاذبية بناء الشركات، وأصبحت عملية توليد الأفكار لا تتطلب أكثر من بحث في محرك قوقل. فأصبح اختيار الرهان الرابح صعباً، ولا يستطيع الاستثمار الجرئ تغطيته. فبرزت الحاجة لإضافة اشتقاق جديد (إن صح التعبير)، ليكون هناك اختبار وفلترة إضافية للمؤسس قبل وصول مشروعه لطاولة رؤوس المال الجرئ. هذه الفلاتر هي ما يعرف اليوم بمستثمري الأفكار والمراحل المبكرة. كالمستثمرين الملائكيين، صناديق الدعم البحثي للجامعات، والهبات والدعم الحكومي. بمعنى آخر، السوق طور آليات لتصفية الأفكار ودعمها ليكون انتقالها سلساً من الفكرة إلى النضج. ما سبق من تطور تم في الولايات المتحدة عبر عشرات السنين، ورافقه وجود نظام مالي متكامل ويعد الأقوى عالمياً. والأهم من ذلك كله، أن الكثير من مستثمري رأس المال الجرئ اليوم، عاشوا جزء من حياتهم في دوامة هذا النظام. وعادوا بعدما نجحوا أو فشلوا ليطورا المنظومة ويوجدوا آليات وطرق جديدة للتمويل وبناء الشركات.

نعود لمنطقتنا العربية، نحن لا نزال في بداية المشوار. قد يحسب لنا وجود منظومة قائمة من رؤوس أموال الملكية الخاصة، ومنظومة في طور التشكل لرأس المال الجرئ. مشكلة الأخيرة أن دورها هو الأصعب، فهي تؤسس المنظومة وتجهز الشركات على أمل أن تقتنع الملكية الخاصة بها مستقبلاً لحصول التخارج. وأضف لذلك أن عملية إقناع اصحاب المشاريع بالمخاطر الموجودة في السوق ليست عملية سهلة، بل أن الكثير من المشاريع لو تم تقييمها وفق مخاطر السوق لكانت قيمها أقل بكثير مما هو حاصل في السوق. لو أنك صاحب مشروع، فكر في المخاطر المتعلقة بالوصول للكفاءات اللازمة لإنجاح المشروع، والمخاطر المرتبطة بالتخارج (فعلياً لا توجد لدينا قصص تخارج مشجعة)، مخاطر حجم السوق وصعوبة فتح الأسواق الجديدة، وأخيراً المخاطر المتعلقة بالجولات الإستثمارية المستقبلية فكما ذكرت مسبقاً هناك فراغات في السوق لم تملء بالشكل الكافي. ما الذي يعنيه ذلك للمستثمرين؟ فعلياً هم ليسوا شركاء عاديين بل هم شركاء يتحملون معك الخطورة العالية ويأخذونها بمقابل أقل مما هو متاح لهم لو قرروا  الاستثمار في اسواق أخرى. ولعل هذا يتوافق مع نتيجة السؤال الثالث اذا طرحته في حساب توتير: هل تعتقد أن حجم الاستثمارات والعوائد المتوقعة للاستثمارات الجريئة في سوق المنطقة متناسبة مع حجم المخاطر؟ وكانت الإجابة بفارق كبير أنها متفائلة أي أن المخاطر أعلى (53%).

الشركات بعين المستثمر

المتابع للسوق، لابد وأنه لاحظ النقاش الدائر حول تصنيف الشركات لتقليدية وابتكارية، ريادية وغير ريادية، بل قد ذهب البعض للقول بأن بعضها لا يضيف قيمة للاقتصاد. شخصياً أميل لأن أي مشروع سيطلق وسيكون فيه رفع للكفاءة وتحسين للأداء أو توظيف للكفاءات فهذا مشروع ريادي ويضيف قيمة للسوق. وأعتقد أن الرأي حيال التصنيف يختلف بإختلاف الشخص والمنطق الذي يبني عليه التصنيف، وبالتالي بشكل عام ستكون المنطقة الرمادية التي نختلف عليها هي الأكبر.

ولكون نقاشنا اليوم من زاوية التقييم والإستثمار، لنحاول اتباع التصنيف الاستثماري للمشاريع. للمستثمر يمكن تصنيف المشاريع إلى اربعة أقسام:

1. شركات رأس مالها التأسيسي عالي، ونموذج عملها ناضج: هذه الشركات تعتمد بشكل جوهري على الأصول الثابتة. لديها نماذج عمل واضح، وعليه يستطيع المستثمر والمؤسس الوصول إلى المعلومات التي يحتاجها في بناء هذه الشركة، والمخاطر المتعلقة بها. في أسوء الأحوال يمكن إعادة المبلغ المستثمر أو جزء منه من خلال بيع الأصول. المستثمرين الجريئين يميلون لتجنب هذا النوع من الاستثمارات ليس لخطورتها، ولكن لكون حجم التذكرة الاستثمارية في المشروع عالية، وقد تأخذ حصة كبيرة من المحفظة الإستثمارية. بالتالي يفقد المستثمر الجرئ قدرته على تنويع الاستثمارات، وحتى وأن حقق هذا النوع من الاستثمارات النجاح فإن العائد لا يصل لطموح رأس المال الجرئ.
2. مشاريع رأس مالها التأسيسي عالي، ونموذج عملها غير ناضج: هذه المشاريع في العادة تبدأ كفكرة أو على ورقة، وتحتاج لوقت طويل أو استثمارات عالية لحين بلوغ هدفها وتحققها، إن تم ذلك. خطورة هذا النوع من المشاريع هي الأعلى. فهي تتشارك مع النوع الأول في كونها غير مفضلة لمعظم اصحاب الاستثمارات الجريئة. في الغالب يتولى موضوع الإستثمار في هذا النوع من المشاريع الصناديق البحثية للجامعات، أو الحكومات الباحثة كونها تمتلك أهدافاً ليست بالضرورة مالية بحته. قد تدخل الصناديق الجريئة في هذه الاستثمارات، لو كان حجم الصندوق الاستثماري يسمح، فهذه المشاريع في النهاية لديها فرص للنجاح، والعوائد ستكون أيضاً عالية.
3. مشاريع رأس مالها التأسيسي منخفض، ونموذج عملها ناضج: هذه المشاريع في غالبها تعتمد على مهارات المؤسس الشخصية. وقد تكون تخصصية أو مهن حرة. يمكن ممارستها من المنزل أو في وقت الفراغ. ولكونها لا تتطلب رأسمال تأسيسي عالي وخطورتها منخفضة، يفضل المستثمرين تجنبها. يستطيع صاحب المشروع تمويل المشروع ذاتياً، أو من خلال قرض أو دعم حكومي. وبمرور الوقت ومع الممارسة، قد يكتشف صاحب الفكرة فكرة أو طريقة لتوسيعها على نطاق أكبر مما قد يجعلها تنتقل لتكون مشروع جديد يمكن تصنيف تحت أحد الأصناف الأخرى من المشاريع.
4. مشاريع رأس مالها التأسيسي منخفض، ونموذج عملها غير ناضج: هذه المشاريع تمثل فكرة أو آلية عمل جديدة لا تتطلب رأس مال عال، بل يمكن تنفيذها واختبارها بشكل رئيسي من خلال مجهودات المؤسيين. لذلك المراهنة فيها تكون على مهارات المؤسسين ومدى قدرتهم على التكيف مع احتياجات السوق. تشكل النموذج الأمثل لرأس المال الجرئ. خطورتها عالية، وبالتالي يفترض عند نجاحها تحقيق عوائد عالية.

يلزم التنويه هنا أنه لا يوجد خطوط فاصلة بين الأنواع الأربعة، وهناك مناطق رمادية بينها.

عندما افكر في عملية بناء السوق، فإنها تظهر لي كبناء كعكة. جسم الكعكة هو المشاريع ذات النموذج الناضج. والمشاريع التي لا تمتلك نموذجاً ناضجاً هي الزينة والكريمة. يمكن بناء جسم الكعكة وبيعه لوحده، ويمكن بيع الزينة لوحدها. ولكن لو فكرنا بالإقتصاد الكلي، فإنه لتحقيق العائد والتنمية الأكبر، تحتاج لتكبير حجم الكعكة ويلزمك لذلك الكثير من القطع والكريمة لالصاق القطع ببعضها وتزينها. السوق الفعّال في الأساس ينطلق من التكامل والتواصل بين اللاعبين فيه. الشركات الناضجة هي القواعد التي يقوم عليها السوق، والشركات الغير ناضجة تأتي لتحسين أداء الأولى ورفع كفاءتها. بناء الشركات الابتكارية بمعزل، دون متابعة أداء الشركات التقليدية وتلمس عيوبها ومشاكل السوق، يجعل الأمر أشبه ببناء غرفة في الهواء، وتوقع أن البناء عندما يكتمل سيدعم الغرفة في مكانها وسيحيطها لتصبح جزء من المنظومة الكبيرة (الاقتصاد).

الثغرة الكبرى

رؤية 2030 تقوم على بناء إقتصاد متكامل. وأعتقد أن الحراك الحاصل في سوق المشاريع الناشئة جيد، والجهود التي تبذل فيه مشكورة. ولإكمال الدورة، أزعم بأن هناك ثغرة رئيسية يتوجب الإلتفات لها وسدها. وهي في الإستثمار وبناء الشركات ذات الرأسمال العالي والنموذج الناضج. أي أن صناديق الملكية الخاصة في المنطقة وصلت لمرحلة من النضوج والتخصص لا تمكنها من العمل على المشاريع الصغيرة. لذلك يلزمنا وجود شركات استثمارية هجينة بين الملكية الخاصة ورأس المال الجرئ. عملها لن يكون أساسياً لتقوية الإقتصاد فقط، بل حتى لضمان تحقيق أصحاب رأس المال الجرئ لأهدافهم. هذه الشركات التي تؤسس ستكون هي الشركات التي تمهد الطريق لتخارج الشركات الإبتكارية أو الاستحواذ عليها. وأيضاً مع الحراك في هذا القطاع سيفتح المجال للمرحلة التالية وهي الاستثمار في المشاريع ذات الرأسمال العالي والنموذج الغير واضح.